Как удержать сотрудника от увольнения

По результатам различных исследований, уровень текучести кадров, равный 3–5% и считавшийся ранее нормой, за последние пять-семь лет в среднем вырос до 10% (наблюдается зависимость от вида бизнеса и отрасли). Так, 10%-ный среднегодовой показатель текучести кадров считается приемлемым в банковском секторе и идеальным в сфере консультационных услуг, где может доходить до 16–20%.

До начала 1990-х гг. в странах бывшего СССР эта проблема изучалась достаточно серьезно. Соответствующие исследования проводились практически в каждой отрасли народного хозяйства. В период, последовавший за политическими и экономическими изменениями, данным вопросом никто не занимался, и лишь в последние годы ему начали уделять внимание. В настоящее время потеря хорошего сотрудника может стоить компании от 30% до 100% годового дохода работника, а если речь идет об уровне топ-менеджера, то значительно больше.

Многие руководители компаний всерьез задумались о необходимости и полезности статистики, помогающей ответить на вопрос: почему уходят лучшие сотрудники? При формировании такой статистики специалисты по персоналу учитывают количество людей, покидающих компанию, средний срок «жизни» сотрудника в организации, а также причины его ухода.  Многие компании проводят ежегодные опросы сотрудников с целью получения более подробной информации (специфической для конкретной организации) о причинах неудовлетворенности / удовлетворенности работой.

На данный момент как минимум 50% компаний, представленных на российском рынке, обладают достаточной информацией о причинах того, почему люди уходят с уже ставшего «родным» рабочего места. Ситуация выглядит несколько противоречиво. С одной стороны, неизбежная текучесть кадров имеет много негативных последствий, с другой, она просто необходима для «здоровья» компании — притока новых идей и возможностей, а в существующей экономической реальности может быть также использована как способ оптимизации расходов и реорганизации бизнеса. Что же делать руководителям в такой непростой и противоречивой ситуации? И как удержать сотрудника от увольнения? 

Теоретический ответ очевиден — нужно учиться управлять данным процессом. Важно в первую очередь понять, какие сотрудники уходят, а какие остаются, и совпадает ли эта тенденция со стратегическими задачами компании. Необходимо определиться, придерживается ли руководство принципа «незаменимых людей нет» и, соответственно, проводит политику, касающуюся всего персонала, или выделяет лучших сотрудников, вопросом удовлетворенности которых и будет заниматься серьезно. Главное, перефразируя А. Фридмана, чтобы в данном вопросе на смену одухотворенному энтузиазму пришел «регулярный менеджмент».

Наиболее успешные компании предпочитают при предоставлении разумных условий для большинства сотрудников удерживать лучших и избавляться от «балласта». Каковы причины увольнения лучших и в чем их отличие от обстоятельств, по которым уходят другие работники компании? Согласно недавним исследованиям, до 75% сотрудников покидают компанию по причине недовольства непосредственным руководителем и из-за отсутствия или потери внутренней мотивации. Лучшие работники покидают компанию по тем же причинам, только значительно быстрее, т.к. имеют больше возможностей и более востребованы на рынке труда. Конечно же, уход из-за непосредственного руководителя не всегда означает конфликт с ним. Процент уходов именно по этой причине сравнительно невелик. Дело в том, что работник, как правило, воспринимает компанию не как что-то абстрактное, а через конкретных людей и в первую очередь через непосредственного руководителя.

Попробуем разобраться, как руководители влияют на своих подчиненных, на их мотивацию и как стараются удержать ценных работников. Зачастую они просто не воспринимают то, что им неприятно слышать от подчиненных. Патрик Баруайз и Шон Миан в статье «Думаете, Вы умеете слушать?» рассказывают о своем исследовании, которое основано на проведенном Personnel Decisions International опросе 4 тыс. руководителей американских компаний из разных отраслей. Анализ ответов на вопросы «Поощряете ли Вы окружающих открыто высказывать свою точку зрения, даже противоположную Вашей?» и «Искренне ли Вы интересуетесь проблемами сотрудников?», позволил установить следующую закономерность: оказывается, разница между самооценкой менеджеров и восприятием их окружающими особенно велика, когда речь идет о способности воспринимать негативную информацию.

При правильном подходе к построению взаимоотношений и управлению работой сотрудник и руководитель имеют значительное количество механизмов и возможностей, позволяющих не доводить дело до подобной ситуации. Многие руководители до сих пор не признают серьезности данной проблемы и важности своей роли в ее решении. Они не хотят инвестировать время и деньги в комплексное решение, а предпочитают технику «тушения пожара», когда сталкиваются с неприятной ситуацией лицом к лицу, или винят во всем самих сотрудников, отказываясь признать существование проблемы как таковой.

Существуют руководители, ограничивающиеся проведением ежегодного опроса работников. Полученные ответы подробно обсуждаются, составляется план по внедрению новых программ и процедур, проводятся презентации результатов опросов и разработанных планов, и все это в лучшем случае ложится на стол руководителя по персоналу, который без участия и поддержки компании и высшего руководства просто не в состоянии воплотить эти планы в жизнь. В худшем случае такие документы пылятся на дальней полке, и о них вспоминают только при проведении следующего ежегодного опроса. А сотрудники недоумевают, почему после того как они заявили о существующих проблемах, не только ничего не изменилось, но и руководство вновь хотело бы получить от них ответ на тот же самый вопрос.

Вторая категория руководителей реагирует на конкретное проявление проблемы, в данном случае на заявление об уходе. Они хотят решить вопрос, и притом быстро, полагая, что можно ликвидировать проблему, предложив конкретному сотруднику повышение / деньги / учебу / стажировку (список можно продолжить). Возможно, в некоторых случаях это позволит удержать работника, хотя неизвестно на сколько. В данной ситуации фактор демотивации уже сработал, а на остальной коллектив такое решение может оказать негативное влияние и повлечь за собой «цепную реакцию» уходов из компании или шантажа руководства.

Третья категория отчасти справедливо полагает, что нет резона пытаться сдерживать текучесть, увеличивая при этом затраты на персонал, если через некоторое время сотрудники все равно уволятся, и потраченные усилия и средства пропадут даром. Иногда руководство занимает жесткую позицию, считая, что незаменимых людей не бывает, и если сотрудник не оценил все «прелести» работы в компании, то и удерживать его смысла нет. Многие организации попросту работают по принципу «соковыжималки», т.е. максимально быстро и жестко используют возможности сотрудника, не вкладывая ничего в персонал и не выстраивая длительных отношений. Такие компании являются отличными «школами выживания» и, как ни странно, готовят лучшие кадры для рынка труда и конкурентов.

В условиях новой экономической реальности некоторые работодатели находят такой подход более оправданным и считают, что теперь-то могут его себе позволить, забывая о том, что лучшие специалисты все еще очень востребованы на рынке труда. Для остальных сотрудников подобное отношение к персоналу будет весомой причиной покинуть компанию, как только экономическая ситуация улучшится.

Стоит упомянуть, что многие руководители часто недооценивают сотрудников, поскольку их ожидания изначально завышены. Конечно, многие уже давно разобрались в данном вопросе и внедрили эффективные механизмы управления персоналом. Если Вы не относитесь к данной категории, но дочитали до этого места, значит, Вы готовы не только говорить о проблеме, но и действовать. Даже не будучи подготовленным к изменениям рынка, Вы можете взять проблему под контроль, внедрив грамотно сформированный для конкретной компании комплекс мероприятий. Эффект проявится не сразу (в среднем необходимо ждать от 6 до 12 месяцев), зато он вполне оправдает Ваши ожидания и позволит реально управлять процессом и избежать неприятных сюрпризов.

С чего мы начинаем укрепление здоровья? С похода к врачу и проведения общей диагностики. Мы стремимся не только выявить заболевания, но и получить рекомендации по профилактике здоровых органов. Коллектив компании — это тоже живой организм, но, в отличие от организма, сотрудника нельзя заставить работать долго и эффективно, если у него нет на то желания (внутренней мотивации). Так что же является мотивацией для лучших сотрудников компании?

Согласно общеизвестной теории Маслоу, можно определить уровни фундаментальных потребностей человека. Если потребности первого уровня удовлетворены, то появляются потребности следующего уровня. Если удовлетворения потребностей первого уровня не происходит, то переход на следующий уровень оказывается невозможным, и мы ищем пути их реализации другими способами (например, через поиск другой работы). Внутренняя мотивация имеет свойство «испаряться», особенно быстро это происходит у так называемых работников интеллектуальной сферы, а ведь для них — самостоятельных, творческих личностей — наличие собственной внутренней мотивации является одним из ключевых факторов при выборе компании. Задача руководителей — правильно определить, в чем состоит внутренняя мотивация лучших сотрудников, и помогать поддерживать ее на должном уровне.

Зарплата и условия труда

В настоящий момент мы наблюдаем более умеренные по сравнению с «докризисным» периодом ожидания по компенсации, когда были нормой частые смены компаний и сегментов бизнеса, покупки «не по чину» и т.д. Несмотря на это лучшие сотрудники остаются востребованными и в текущей ситуации, а их отношение к выбору работодателя становится еще более избирательным в таких аспектах, как задачи компании, долгосрочная перспектива и т.д.

Анализировать внутреннюю мотивацию потенциального работника следует еще на стадии его подбора. Не стоит пытаться заполучить сотрудника любой ценой, нужно убедиться, что все значимые моменты оговорены и одинаково понятны обеим сторонам. Согласно кадровой статистике, наибольший процент ухода приходится на первые три месяца работы сотрудника, и в большинстве случаев из-за несоответствия между ожиданиями и реальностью.

Вопрос компенсации, конечно, важен и должен быть подробно оговорен и согласован. Однако многочисленные исследования показали, что недостаточное вознаграждение стало основной причиной ухода с работы только для 10–15% сотрудников. Работа дает заработок, обеспечивающий достойное существование, но деньги не являются единственным фактором, влияющим на ее выбор. Для многих работа — это индикатор статуса, она в большой степени выражает ценность человека и выполняет важную социальную функцию, определяя место индивидуума в обществе.

Безопасность и комфорт

Корпоративная культура, имидж компании — это те вопросы, которые необходимо обсудить более детально, поскольку они должны быть приемлемы не только для самой организации, но и для сотрудника. Если совпадения не происходит, велика вероятность того, что даже лучший кандидат «не приживется», не почувствует себя комфортно, не станет частью компании и в результате довольно быстро покинет ее или будет работать неэффективно.

Также важно подробно ознакомить работника со стоящими перед ним задачами, как краткосрочными, так и долгосрочными. Для успешного и длительного сотрудничества компании и работника мало одной должностной инструкции, необходимо подробно обсуждать задачи и то, как в данной организации принято их решать. Обязательно следует заранее обсудить такие критические вопросы, как степень свободы принятия решения, процесс взаимодействия персонала, вплоть до организации рабочего дня.

В противном случае велика вероятность возникновения малоприятных ситуаций, когда ожидания руководителя и сотрудника сильно расходятся, несмотря на то что со своими непосредственными обязанностями работник был ознакомлен еще на этапе собеседования. При таком развитии событий лучший сотрудник вряд ли надолго задержится в организации. В интересах компании четко представлять себе, какие люди ей нужны, а также подробно и открыто обсуждать это на этапе поиска и подбора специалиста.

«Критический» этап — адаптация

Из-за отсутствия или неадекватного процесса адаптации потерять мотивацию и покинуть компанию может даже идеальный кандидат. Весьма успешная компания наняла опытного специалиста; вопрос компенсации был оговорен, специфика работы и корпоративная культура компании полностью его устраивали. Уровень знаний и предыдущий опыт сотрудника позволили сразу подключить его к проекту. В результате проект был успешно завершен, но новый сотрудник за первые три месяца провел со своими коллегами в общей сложности всего две недели, не имел возможности войти в коллектив, не смог посетить вводные обучающие курсы и т.д. Через три месяца работник принес заявление об увольнении. Возможно, подобные примеры не самые распространенные, но ведь даже опытному и знающему человеку, приходящему на новое место работы, в новый коллектив, требуется поддержка, позволяющая ему успешно адаптироваться.

Необходимо время, чтобы разобраться в ситуации, определить свою роль, понять, чего от тебя ждут, привыкнуть к стандартам, по которым принято работать и общаться в компании. Представьте, что Вы приехали в новую для вас страну, где люди говорят на другом языке, где свои правила и специфика жизни. Даже если Вы подготовлены и заранее прочитали много книг об этой стране, будет значительно легче, если вас встретят и вами займутся. Любые перемены заставляют человека испытывать определенный психологический дискомфорт. Задача компании — помочь человеку максимально легко пройти этот этап, почувствовать себя комфортно, стать частью коллектива.

Индивидуальный результат и его оценка

Значимость работы и психологическая защищенность, соединенные вместе, способствуют большей вовлеченности человека в работу. В какой-то степени это можно сравнить с построением личных отношений — этап узнавания пройден, обе стороны достаточно хорошо изучили друг друга, и если то, что они узнали, им нравится, люди продолжают общение. Сотрудник уже чувствует себя достаточно уверенно, формирует собственный стиль работы, полноценно проявляет личностные качества, воспринимает работу как возможность применить свои навыки и знания.

Многое для него ново и интересно, представляет собой положительный вызов его способностям. Пока работник обучается и входит в курс дела, он чувствует себя достаточно комфортно. Через 8–12 месяцев сотрудник начинает показывать хорошие результаты, а еще через полгода однообразные действия, не приносящие ни новых доходов, ни профессионального роста, могут ему наскучить. Работник испытывает потребность в признании его индивидуальной ценности и вклада в общее дело. Наличие прозрачной системы постановки задач и оценки результата, когда персональный вклад сотрудника вне зависимости от того, работает он индивидуально или в команде, выявляется, одобряется и поощряется, играет огромное значение. Способы проявления данного поощрения (или порицания) должны быть адаптированы к индивидуальным особенностям сотрудника. Публичная похвала для одного может быть идеальным поощрением, а для другого — ничем кроме фактора, вызывающего смущение.

Чем более высок общий уровень сотрудников, тем больше усилий требуется от руководителя, чтобы выделить лучших. Достаточно часто в успешных фирмах, заботящихся о своем персонале, можно наблюдать следующую картину: проработав полтора-два года, сотрудники увольняются. Чтобы избежать проблемы «карьерного потолка», нужно иметь выстроенный и, что более важно, работающий процесс управления карьерой, особенно для лучших сотрудников. Две наиболее существенных составляющих такого процесса — это наличие вертикального карьерного роста и внутренних передвижений и система обучения, ориентированная на актуальные потребности сотрудников. В компаниях с «плоской» структурой альтернативой могут быть горизонтальная ротация или участие в интересных проектах.

Возможность роста и развития навыков не реализуется, если в организации проводятся обязательные программы, на которых сотрудников «загоняют», или если работнику дают возможность посетить интересующие курсы, но не оказывают поддержки в применении полученных знаний и навыков. При таком формальном подходе компания, тратя значительные средства, теряет очень важный и эффективный механизм развития и удержания лучших сотрудников.

Признание в коллективе

Большинство сотрудников осознают, что результат достигается путем не только индивидуальных, но и общих усилий. Как отмечалось выше, работа — один из важнейших аспектов социальной жизни человека. Проводя на работе в среднем восемь (и более) часов в день, мы вынуждены активно выстраивать разнообразные отношения.

У каждого приходящего в новый коллектив формируется определенный имидж — общее преставление социальной группы о «месте» человека в данной группе, требующее от него соответствующего поведения. Имидж зависит не только от личностных качеств сотрудника, но и от того, насколько эти качества соответствуют тем стандартам, которых придерживается коллектив. Если в компании ценности ее корпоративной культуры не описаны достаточно четко или не вполне понятны новому сотруднику, то ориентироваться в таком коллективе и, соответственно, сформировать свой имидж ему будет достаточно сложно. Это, в свою очередь, может привести к ситуации, когда восприятие коллективом нового коллеги будет значительно отличаться от того, как человек видит себя сам, что вызовет сложности в общении и взаимодействии. Как следствие — отторжение сотрудника, чувство разочарования и дискомфорта, а в дальнейшем — уход из организации.

Человек задолго до прихода в компанию формируется как личность, определяет моральные и поведенческие нормы окружающего мира, видение себя в этом мире. Сотрудник компании — это не винтик производственной машины, а человек, развивающийся и реализующий здесь свои интересы. Необходимо, чтобы существовала понятная «система координат», с которой работник может соотнести свои ценности. В противном случае неизбежны конфликты, «трещины» во взаимоотношениях и разного рода «политические игры» внутри организации.

Такие ситуации можно наблюдать во многих компаниях, внешне вполне стабильных. Особенно ярко это проявляется в момент каких-либо преобразований, которые проводятся достаточно часто, а преобразование почти всегда ведет к изменению организационной структуры.

Рост и самовыражение

Умные сотрудники ищут способ реализовать свои профессиональные возможности, достигнуть максимальных результатов в своей самореализации. Горизонты их профессиональной деятельности, как правило, выходят за рамки компании, такие работники отслеживают новые направления и уходят туда, где более востребованы. Уход из компании может быть следствием несогласия сотрудников с тем, как организована их деятельность. П. Квитковская в своей статье «Штрафная мотивация. Почему уходят кадры» подробно рассказывает о методе «кнута и пряника», традиционно любимом российскими работодателями. Многие из них полагают, что отрицательная мотивация (прежде всего штрафы) гораздо эффективнее положительной, и после этого удивляются тому, что лучшие сотрудники уходят.

Почему важно удерживать лучших сотрудников

В результате ухода лучших работников компания не только теряет ценные кадры и несет большие расходы, связанные с поисками нужного специалиста. В дополнение к этому снижается лояльность оставшегося персонала, что может привести к массовому уходу сотрудников, а также страдает имидж компании на рынке.

За увольнением «сильного» сотрудника, занимавшего руководящую должность или являвшегося лидером в коллективе, может последовать постепенный уход в другую компанию целой группы его коллег или подчиненных. Переманивание «лучших» с готовыми командами стало, увы, довольно распространенным явлением. Если сотрудник работал с внешними клиентами, его уход может негативно повлиять на дальнейшую работу с ними и послужить поводом для сомнений в благополучии компании, теряющей лучших сотрудников.

Нередко (особенно в России) в руках лучших сотрудников сосредотачиваются целые сегменты бизнеса или ноу-хау компании. Уход таких работников создает опасность потери знаний или значительного ухудшения работы группы.

Пять эффективных шагов для удержания лучших сотрудников

Работник и компания полезны друг другу на определенной стадии, когда их интересы совпадают. Уход сотрудников, даже лучших, неизбежен, но этим процессом можно и нужно управлять, чтобы минимизировать количество нежелательных последствий. Как же удержать увольняющего сотрудника? 

1. Необходимо провести «аудит» навыков управленческой команды и ее роли в управлении коллективом. Сделать это помогут анализ результатов опросов сотрудников, причин увольнения лучших, а также приглашение независимой третьей стороны для более подробной, профессиональной и независимой экспертизы.

2. Компания должна четко обозначить свой имидж работодателя как для внешней среды, так и для своих сотрудников, определить стратегические цели и корпоративные нормы, которые помогут понять, какие сотрудники нужны организации и кому в ней будет комфортно работать.

3. В случае необходимости следует пересмотреть систему отбора, разработать систему адаптации персонала, возможно, ввести систему наставничества в дополнение к вводным программам. Новые сотрудники должны иметь возможность плавно «войти» в компанию.

4. Нужно разработать систему оценки и развития персонала, подходящую к типу и структуре компании, использовать такие механизмы, как ротация персонала и проектные группы.

5. Процесс наблюдения за карьерой лучших сотрудников должен быть постоянным и базироваться на индивидуальном подходе.