Как же тогда мотивировать сотрудников? Можно сказать, что это и просто, и трудно одновременно. Нужно знать основные мотиваторы и стимулы сотрудников, направляемых на учебу, необходимо объяснить, как это конкретное обучение поможет им удовлетворить свои потребности. Например, сотрудник очень заинтересован в стабильности, сохранении рабочего места — нужно рассказать ему, как получение новых знаний будет способствовать стабильности и как он сможет занять более устойчивое положение в компании, применяя новые знания. Если мотиваторы еще не выявлены, их надо обязательно узнать.

 

Любая информация о них позволит вам значительно повысить эффективность управления сотрудниками. Есть несколько способов выявить мотиваторы: проективные тесты, опросы.  После выявления мотиваторов проведите беседу с сотрудником (это можете сделать Вы или тот, кто имеет для него авторитет). Разговор может строиться вокруг выгод, которые даст сотруднику обучение.

 

Всегда ли нужно мотивировать сотрудников на обучение? Нет, это может быть даже вредно. Сотрудник, который совершенно не испытывает потребности в повышении квалификации, будет сильно противиться обучению. Даже если Вам удалось «загнать» такого сотрудника на тренинг или семинар, он не сможет использовать полученные навыки и знания, ведь у него нет в этом потребности.

 

 

1. Отсутствие разъяснительной работы перед тренингом. Зачастую огромные деньги выделяются на корпоративный тренинг, и руководитель думает, что одно это уже должно служить мотиватором для участников. Сотрудники же могут рассуждать иначе: им кажется, что лучше получить премию на эту сумму. Здесь не обойтись без предварительного собрания для выяснения истинных мотивов руководителя и его ожиданий от участников тренинга. Причем хорошо, если ожидания формулируются в терминах результата. Если Вы, например, хотите, чтобы сотрудники стали лучше общаться, то мотивировать их и оценивать результаты тренинга будет сложно. Зачем им лучше общаться, что это даст? Увеличит удовлетворенность работой — хорошая формулировка цели, повысит уровень продаж (и комиссионные отдела) на 20% — еще лучше. Чем четче Вы представляете себе результат, тем больше вероятность получения реальной пользы от обучения для всей организации. Если сотрудники — топ-менеджеры, то совместное обсуждение таких вопросов, возможно, позволит обойтись вообще без тренинга. Например, часто тренингом по тайм-менеджменту пытаются улучшить работу сотрудников, которые находятся на третьей-четвертой стадии демотивации и в силу этого работают медленно и неохотно. Если пытаться мотивировать таких сотрудников на обучение, они, возможно, пойдут, но пользу от этого получит уже другая организация, в которую они уйдут после того, как уволятся.

 

2. Отсутствие предтренинга, где выяснялись бы ожидания и потребности участников. Предтренинг должен проводиться уже сотрудниками компании-провайдера, для того чтобы создать атмосферу доверия, подобрать адекватные примеры, упражнения для участников и заложить основу для мотивации сотрудников уже на самом тренинге (семинаре).

 

 

 

Одна из актуальных проблем, стоящих перед тренерами, работающими со взрослыми группами, состоит в мотивации людей на обучение. Существует несколько подходов, которые можно применять в зависимости от индивидуального стиля ведущего и типа группы. Почему такая проблема вообще возникает? Взрослые люди со временем достигают состояния своеобразного равновесия, так называемого «гомеостаза» между организмом и окружающей средой. Они приспосабливаются к своим недостаткам, компенсируют чем-то другим отсутствие навыков и опыта. Естественно, учатся и взрослые люди. Но делают это все по-разному, и не всегда уроки, извлекаемые из самой жизни, являются полезными и эффективно действуют.

 

Например, вспомните, как много людей после случаев предательства со стороны друга или любимого учатся и привыкают не доверять людям. Обучение произошло, но принесет ли это пользу человеку? Вряд ли. Таким образом, зачастую задача не в том, чтобы мотивировать человека научиться чему-нибудь, а в том, чтобы он захотел научиться именно тому, что до него хотят донести. Эта проблема особенно остро стоит перед людьми, непосредственно проводящими обучение,— ведущими, преподавателями, тренерами.

 

Итак, как же вывести человека из состояния «гомеостаза» так, чтобы он усвоил именно те знания и навыки, которые Вы хотите до него донести?

 

1. Лабилизация, способ, который традиционно используется в классическом тренинге. Лабилизация — создание для обучаемых именно той ситуации, в которой они окажутся неуспешными, чтобы у них возник вопрос: как надо было действовать, чтобы достичь успеха? В этой ситуации привычные стереотипы разрушены, новые еще не построены, и у тренера появляется возможность предложить те модели поведения, которые будут наиболее эффективны. Этот способ несколько манипулятивный, но эффективный, он требует от тренера не только мастерства, но и мудрости. Мудрость нужна для того, чтобы ведущий мог использовать лабилизирующие упражнения не для самоутверждения (к сожалению, иногда бывает и такое), а на пользу группе. В данном случае тренер выступает как врач, которому приходится причинить боль пациенту, вскрывая нарыв, для того чтобы достичь излечения. Звучит пафосно, но при этом подходе такое сравнение уместно. Конечно, бывает лабилизация разной степени— от легкой до поистине шокирующей. Говорят, в Америке так принято: там многие «гуру» обращаются к своим «ученикам», применяя жесткие термины, стараясь вызвать как можно большую агрессию. В России такие методы не очень популярны.

 

В легкой форме лабилизация выглядит следующим образом. Ученикам дается упражнение, они должны показать свои навыки (например, продаж) в определенной ситуации. Затем поведение участников подвергается детальному разбору: что было сделано успешно, что можно было сделать лучше. Далее участники повторяют упражнение, пытаясь применять уже вновь обретенные знания. Трудно себе представить полноценный тренинг без таких упражнений.

 

2. Использование индивидуальной мотивации участников тренинга. Обычно в начале любого обучения преподаватели проводят в группе небольшой опрос с целью исследования причин, побудивших участников к обучению, и обсуждения целей, которых они могут достичь. Зачастую такой опрос превращается в формальность. Однако, если не пожалеть времени и выявить истинные причины участия слушателей в данном мероприятии, можно узнать много нового и использовать эти знания для эффективной мотивации участников на протяжении всего занятия. Обычно первый уровень целей озвучивается примерно так: «хочу узнать что-то новое», «хочу получить общее представление о чем-то», «хочу разобраться, правильно ли использую понятие» и т.д. В определенных ситуациях можно на этом остановиться. Но если Вы хотите, чтобы слушатели получили максимальную пользу от занятия, продолжайте задавать вопросы. Это можно сделать, например, по методике рекурсивных вопросов — такой процесс напоминает очистку луковицы. Этот метод можно использовать и в индивидуальной работе с мотивами.

 

Из данной беседы мы можем понять, что слушатель любит общение, мотивирован материально и ждет чего-то интересного. Обращаясь к этому участнику семинара, мы можем предварять задание объяснением, как он сможет заработать больше денег, освоив навыки с помощью этого упражнения. Предварять лекционную часть можно чем-то интересным, новым, необычным.

 

3. Перенос темы тренинга на ситуацию «здесь и сейчас». Например, группе сотрудников надо было провести тренинг по оптимальному обслуживанию конфликтных клиентов. Тренинг можно было проводить только в выходной для сотрудников день, при этом сами они никакой проблемы в общении с клиентами не видели. Зачастую клиенты действительно находились в неадекватном состоянии (речь шла о посетителях игровых автоматов, которые несколько превышали рекомендуемые дозы спиртных напитков). Было понятно, что без создания соответствующей мотивации проводить занятия бесполезно. Все собравшиеся обсудили, что этот конфликт неизбежен, но раз они собрались, то могут обсудить варианты поведения (избегание, сопротивление и т.д.). Они разобрали поведение всех сотрудников, в том числе и не пришедших на занятия, и перешли к обсуждению плюсов и минусов каждой позиции. Так, незаметно сотрудники втянулись в жаркое обсуждение вариантов выхода из ситуации.

 

4. Использование метафор и историй. Диапазон мотивирующего воздействия этого приема довольно широк. Можно приводить метафоры, прямо связанные с обучением, используя мотивацию роста и самореализации, присущую каждому индивидууму (по Маслоу). Можно рассказывать истории успеха, апеллирующие к мотивам достижения (хотя не у всех они одинаково развиты), либо истории, вызывающие страх, например, что время уходит и остается все меньше возможностей узнать что-то новое.