Пример. В школах учителя не имеют мотивации. Каждый из них проводит занятия, однако они не интересуются, насколько хорошо усваивают материал их ученики. За исключением формальных обязательств, у них нет контактов с учениками. Если условия работы нарушаются, они не ищут других возможностей, а просто идут в учительскую и не проводят занятия. Короче говоря, они не мотивированы.

 

В работах по мотивации мы часто встречаем рекомендации менеджерам о том, как мотивировать команду. Прежде всего, это касается немотивированной команды. Некоторые специалисты в области менеджмента, в частности китайские, акцентируют внимание на сохранении мотивации у команды, уже имеющей ее. На мой взгляд, оба подхода актуальны и дополняют друг друга, поэтому они будут рассмотрены в равной степени подробно.

 

В 1991 г. первым вопросом, который задал русский менеджер, был: «Мы повысили зарплату наших сотрудников на 20%, однако их мотивация осталась на том же уровне, что и прежде. Как такое возможно?» Я думаю, что ответ на него — в области исследований «довольных» и «недовольных» сотрудников компании. Низкая зарплата является одним из тех факторов, которые создают внутри организации атмосферу недовольства. Однако даже если сотрудники удовлетворены заплатой, это отнюдь не всегда стимулирует их к более эффективной работе.

 

Вот факторы, которые могут привести к недовольству:

 

Стимулируют сотрудников следующие факторы:

 

Таким образом, мотивация команды требует от руководства организации, прежде всего, исключения «недовольных» при одновременном внедрении «довольных». «Недовольные» есть в каждой организации. Количество «довольных» зависит от конкретной ситуации и мнения менеджера о качестве деятельности сотрудников. При этом никогда не должно игнорироваться одно основное правило: менеджер, не имеющий мотивации к работе, никогда не сможет мотивировать команду. Урок, который можно извлечь из этой теории, следующий: менеджер должен сократить количество «недовольных» по минимума, чтобы создать условия для мотивации. После этого он может использовать тех, кто доволен, для создания мотивированной команды.

 

Почти у каждого менеджера мнение о своей команде складывается по двум показателям: способны ли они делать свою работу и хотят ли они выполнять ее. В зависимости от них формируются отношение менеджера и комплекс стимулов, которые мотивируют команду:

 

сотрудники хотят работать;

 

сотрудники не способны работать;

менеджеру приходится действовать как учителю;

менеджеру приходится действовать как наставнику;

менеджеру приходится действовать как супервайзеру;

менеджеру приходится действовать как тренеру;

 

сотрудники способны работать;

 

сотрудники не хотят работать.

 

Мотивация команды возможна в том случае, если мнения менеджера относительно команды и текущей ситуации, касающейся способностей и желаний, совпадают.

 

Если команда мотивирована, то основная задача менеджера заключается в сохранении мотивации. Модель такой команды сформулирована в китайской классической теории мотивации.

 

1. Хороший сотрудник понимает, почему его деятельность является вкладом в организацию или общество. Для сохранения мотивации менеджеры должны следить за тем, чтобы сотрудники правильно понимали необходимость их работы.

 

2. Хороший сотрудник не должен беспокоиться об условиях работы (зарплате и безопасности). Их обеспечение — задача менеджера.

 

3. Хороший сотрудник должен получать удовольствие от работы, чувствовать себя комфортно среди коллег, клиентов и менеджеров. Менеджеры должны выяснить, нравится ли сотрудникам их работа, и если нет, то какие у них существуют проблемы.

 

В каждой организации существует более или менее успешный механизм повышения уровня мотивации. Однако зачастую менеджеры не могут определить, оптимален ли подход, выбранный ими. Этому есть несколько причин. Прежде всего, принципы мотивации легко понять, но нелегко использовать. Менеджеры тщательно отслеживают результаты работы команды — это хорошо. Однако чрезмерное внимание может способствовать созданию атмосферы строгого контроля за сотрудниками. Низкий уровень оплаты является фактором, приводящим к недовольству, однако каким на самом деле он должен быть? Как убедить сотрудников, что они получают адекватную заработную плату? Когда необходимо перейти от роли супервайзера к роли тренера?

 

Другая проблема для менеджеров заключается в том, что, например, их собственное поведение является частью процесса, призванного создавать мотивацию. Следовательно, дело не в системе, за которой могут объективно следить менеджеры. Им необходимо «зеркало», в котором они смогли бы видеть отражение своих действий. Это чем-то напоминает танец: чтобы оценить качество работы, нужно одновременно следить и за командой, и за менеджером.

 

В сложных ситуациях помощь внешнего консультанта может оказаться весьма кстати: не только для объяснения принципов мотивации (любой менеджер может прочитать об этом в учебнике), но и для оценки их реализации. Кроме того, внешний консультант может наблюдать и комментировать работу менеджера по мотивации команды. Менеджеры должны искать консультантов, умеющих наблюдать и отражать процессы человеческой мотивации.