Как давать сотрудникам обратную связь

Разговор руководителя и подчиненного – это стресс для обеих сторон. Работник боится оказаться «на ковре» начальника и услышать негатив о себе. Руководитель же опасается реакции сотрудника на критику. Но такие беседы необходимы для совершенствования рабочего процесса. Чтобы результат от переговоров был и был удачным, нужно понимать, как правильно давать обратную связь сотруднику. Существуют разные подходы, но среди них есть общие принципы эффективной обратной связи.

Регулярность

Казалось бы, зачем нужно устраивать регулярные беседы с сотрудниками. Особенно, если ситуация на работе стабильная, никаких трудностей или неприятностей нет. Но обратная связь – это не только критика. Даже больше – это, в первую очередь не критика, а диалог.

Если вы будете раз в неделю собирать персонал для краткого обзора текущих дел, это поможет сразу по нескольким направлениям:

• такие встречи войдут в привычку, не будут восприниматься заведомо негативно, отступит страх;

• вы всегда будете в курсе дел, настроений своих подчиненных, сможете вовремя предотвратить возможные проблемы;

• вы покажете себя сильным лидером, который действительно ведет людей за собой, а не стоит над ними с кнутом.

Самое главное – во время такой встречи вы сможете давать позитивную обратную связь: отмечать успехи сотрудников, как они влияют на благополучие компании, намечать новые стратегии, советоваться с коллегами. Если беседы проводятся исключительно в стрессовых условиях, вам будет уже не до дискуссии – желание срочно решить проблему не даст спокойно выслушать подчиненных, попробовать реализовать их идеи. 

Подача

Чистая критика, даже справедливая, всегда воспринимается негативно. Это сказывается на восприятии информации: человек, которого критикуют, теряет самообладание, начинает искать оправдания или просто замыкается вместо того, чтобы спокойно проанализировать ситуация.

Поэтому любая обратная связь, если это возможно, должна начинаться с перечисления сильных сторон сотрудника, положительных изменений в его работе, достигнутых успехов. Это, так называемая, поддерживающая обратная связь. Она повышает лояльность работника, помогает ему расслабиться и спокойно отреагировать на последующую информацию. Затем нужно переходить к развивающей обратной связи – то есть, к негативным моментам.

Высказываться можно только в нейтральных выражениях, без перехода на личности. Помните – вы обсуждаете не человека, а его работу. Критика не должна быть абстрактной или голословной: опирайтесь на конкретные факты, даты, делайте упор на деталях. Например, не говорите: «Иванов, вы плохо работаете, не собраны, не вежливы с клиентами. На вас много жалоб». Такая подача не информативна, выражает негативное отношение к самому работнику. Следует сказать так: «Иванов, эффективность вашей работы за последний месяц упала на 15 %. Вчера поступила жалоба от клиента на невежливое обращение в ходе телефонного разговора. Три дня назад ваш коллега не успел сдать отчет, потому что ваша заявка не была обработана. Какие вы видите пути решения сложившейся ситуации?».

Важно выстроить беседу в форме диалога. Вы должны услышать мотивацию сотрудника, его взгляд на ситуацию. Возможно, ваш подчиненный, особенно если он новичок, еще не до конца разобрался со спецификой работы. Или были какие-то сторонние факторы, с которыми работник не смог справиться своими силами. В любом случае, дайте подчиненным возможность самим найти причины и решение возникших проблем. Ваша задача – направить, подсказать, поддержать, но не приказать. 

Еще один важный момент: временной фокус. Грамотная обратная связь всегда направлена на будущее, а не в прошлое. Изменить то, что было сделано нельзя. Подробная разборка того, что уже свершилось, приводит к включению защитной реакции. Ваша задача – разработать комплекс мер, благодаря которым ситуация не повторится в будущем. 

Выбор времени

Да, конечно, вы – руководитель и можете назначить удобный вам час для разговора. Но если вы хотите получить эффект от беседы, а не провести ее для галочки, стоит подумать о комфорте обеих сторон. Оптимальное время – утром, когда вы и ваши сотрудники еще не погрузились в рабочий процесс, или вечером – тогда у вас останется время на неторопливое обдумывание результатов. 

Стоит помнить, что разговор может затянуться. Лучше, если у вас в запасе время или возможность отложить следующее дело.

Заметки

Руководитель, делающий в ходе беседы, пометки в блокноте, наводит ужас на подчиненных. Но делать их действительно надо. И вот почему:

• вы сможете отследить эффективность работы сотрудника, при следующей встреча вам легче будет понять. в каком направлении он двигается;

• заметки помогут обосновать ваше решение об изменении зарплаты работника или причине его увольнения.

Если разговор выстроен в формате диалога, вам так же пригодится записывать идеи персонала, а потом отмечать, какие из них были эффективными, кто приложил усилия к их реализации.

Основные ошибки

Кратко рассмотрим примеры того, как давать обратную связь сотруднику нельзя.

• Задавать вопросы, начинающиеся с «Почему?». Они заставляют сотрудника искать оправдания вместо путей решения. В этом случае фокус смещается на прошлое, конструктивный диалог не состоится.

• Переходить на личности, давать эмоциональную оценку сотруднику, а не его действиям. Фразы «Я считаю, что вы…» недопустимы в рабочей обстановке. Нельзя и глобализировать негатив, перекладывая ответственность на одного работника. 

• Вести встречу в форме монолога. Хороший лидер не просто объясняет, но показывает сотрудникам пути, по которым можно двигаться. При этом он готов выслушать новые идеи, разобрать их и одобрить или отклонить только после приведения четких мотивов.

Если обратная связь была проведена правильно, через некоторое время вы должны заметить положительные сдвиги в работе сотрудников. Если их не произошло, проанализируйте ситуацию: либо подчиненный не вписывается в рамки вашей компании, либо в ходе обсуждения были допущены ошибки.