Часто руководители HR-служб и директора отмечают: несмотря на регулярные совместные мероприятия, команда продолжает оставаться разобщенной, коллеги неконструктивно конкурируют между собой, остаются проблемы с межфункциональным взаимодействием, взаимопониманием и т.п. Возникает резонный вопрос: каков возврат на инвестиции в командообразование, достаточен ли он для того, чтобы продолжать ежегодные мероприятия с отрывом сотрудников от работы?

 

Оценить действенность тимбилдинга не так просто. Достоверных исследований, сравнивающих эффективность организаций одного уровня с регулярными командообразующими мероприятиями и без них, не существует. Согласно данным различных консалтинговых компаний, корпоративная культура как таковая не является одним из главных факторов привлечения и удержания сотрудников ни на одном из пяти континентов.

 

Корпоративные мероприятия не тождественны корпоративной культуре: между частотой и качеством праздников и хорошей атмосферой в команде нет достоверно выявленных связей. Однако не все в работе с людьми можно измерить напрямую. Так, результаты исследований Watson Wyatt в 2009 г. показали: мощнейшим фактором удержания ценных людей является приемлемый уровень стресса, который определяется и рабочей атмосферой, и отношениями в команде. Значит ли это, что в оценках тимбилдинга мы можем довериться субъективным мнениям сотрудников? Если корпоративные мероприятия позволяют снизить напряженность, наладить отношения, значит, они проходят не зря?

 

Однако оценки самих участников обычно неоднозначны. Если доверять обратной связи со

стороны руководителей и сотрудников, то результатом командообразующих мероприятий являются мощные позитивные эмоции непосредственно после тимбилдинга (при хорошей организации) и достаточно быстрое «выветривание» эффекта в первые два-три месяца после события. Почему так происходит?

 

Основной механизм командообразующих мероприятий — это переживание нового совместного опыта, который позволяет сотрудникам лучше узнать друг друга и стать ближе. Этот принцип заложен в основу любого корпоратива. Получая коллективный опыт, люди не только лучше раскрываются, они видят сотрудников в новом ракурсе, работают вместе в нестандартных условиях, помогают, соревнуются и становятся друг для друга более близкими. Как равнодушно отказать коллеге, протянувшей руку помощи, когда вы вчера вместе пережили трудности?

 

Именно переживание совместного опыта позволяет людям изменить представления друг о друге, сломать стереотипы. Оно также помогает войти в коллектив новичкам, которые без поддержки могут долго оставаться для коллег «темными лошадками». Однако опыт взаимодействия приобретается не только на корпоративных мероприятиях. Если переживания с тимбилдинга свежие, новый опыт затмевает старый и на какое-то время оказывает значительное влияние на поведение людей. Проходит время, и начинают доминировать законы повседневности. Воспоминания теряют яркость, и вот уже отказать коллеге, протянувшей руку помощи, но снова ставшей для вас далекой, ничего не стоит.

 

Таким образом, командообразующий эффект держится недолго и является функцией, прямо пропорциональной длительности и яркости совместного опыта. В этом плане высадка с вертолетов в тайгу к медведям имеет несомненное пре имущество перед распитием пива на пикнике.

 

Анализируя различные более или менее удачные мероприятия, мы с коллегами искали способ удержать позитивные ощущения внутри команды как можно дольше, сохранить опыт, перенеся его в офисную жизнь. Перед нами стояла непростая задача: талантливая, но проблемная топ-команда, в которой за последний год сменилось 30% менеджеров, испытывала трудности во взаимодействии и понимании друг друга, была нетерпима к индивидуальным особенностям новичков и с трудом приняла их в свои ряды. Ситуация осложнялась тем, что один из членов коллектива пришел совсем недавно и проявлял директивность и жесткость, не соответствующую принятой в компании культуре; другой заменил сотрудника, который успешно работал более десяти лет. Кроме того, в команде не было ни одного человека, способного как-то сгладить углы и выступить в роли всеобщего «примирителя».

 

Чтобы разрядить атмосферу и помочь новым людям войти в коллектив, краткосрочного эмоционального запала было недостаточно. Размышляя над этой проблемой, мы обратились к нашим знаниям в области психологических механизмов построения взаимодействия и перевода эмоций в устойчивые отношения. Основным методом эффективного использования эмоционального опыта является его интеграция. Все люди в течение жизни испытывают достаточно много чувств и переживают разные события, но одни к старости становятся мудрыми, а другие — нет. Дело в том, что все по-разному переносят опыт в свою внутреннюю систему. Кто-то делает выводы на основании одного-двух приключений, другие повторяют сходные ошибки из раза в раз.

 

Интеграция опыта — это анализ («почему так произошло»), отделение ситуативного от общего («вот это специфичность данной ситуации, а это — общее правило») и коррекция системы мировосприятия с учетом новых вводных. Человек, который хорошо интегрирует опыт, выделяет из него общие принципы и «встраивает» их в свою картину мира. Напротив, человек, который плохо интегрирует опыт, либо проходит мимо него, воспринимая эмоционально, но не делая выводов, либо делает общие заключения на основании частностей (неудачно переносит прошлый опыт на неподходящую ситуацию в настоящем).

 

Итак, чтобы помочь нашим топ-менеджерам лучше интегрировать полученный во время тимбилдинга опыт, мы решили совместить активное мероприятие (откуда возьмутся новые переживания) с их последующим анализом. Для первой части мы выбрали городской квест, для второй — семинар по командным ролям М. Белбина. Основные идеи нашего мероприятия были таковы.

 

1. Оценить роли людей в команде (с помощью метода «360 градусов»), распределить их в подгруппы таким образом, чтобы проявились сильные и слабые стороны участников мини-команд (особенно новых менеджеров).

2. Дать участникам возможность провести параллели между игровой ситуацией и реальной работой. В такой связке человек переносит эмоциональный опыт в жизнь, что может сблизить участников и дать им возможность более объективно оценить друг друга.

 

Городской квест — это вид мероприятия, в котором команды (обычно соревнуясь между собой) должны найти что-то ценное, передвигаясь от точки к точке и решая различные задания. Решение предыдущего задания дает ключ к следующим и т.д. В зависимости от того, где проходят этапы квеста, можно управлять степенью экстремальности игры. Мы выбрали легкий уровень с высокой степенью безопасности.

 

Разделяя менеджеров на подгруппы, мы старались, чтобы ценные и нужные в команде качества человека, которые плохо воспринимают коллеги по офисному пространству, помогли достичь результата в игре. Таким образом мы хотели, чтобы сотрудники увидели обратную сторону тех или иных свойств и смогли осознать их пользу. Благодаря грамотному распределению людей мы смогли выявить не только сильные стороны участников, но и слабости всей команды. Например, излишняя напористость и резкость одного из новых руководителей, которая в реальной жизни приводит к конфликтам с другими менеджерами, стала причиной победы группы.

 

Другая, более демократичная подгруппа проиграла, т.к. в ее рядах не было человека, который подталкивал бы коллег к результату. В то же время мягкий и деликатный участник первой команды помог сгладить углы и таким образом избежать конфликтов. Польза «связок» в командах при движении к результату в противовес индивидуальной эффективности во время игры стала совершенно очевидной.

 

На второй день тимбилдинга (первый занимал городской квест) мы провели для команды семинар по теории командных ролей М. Белбина. Нашей основной задачей было закрепить результат, проработать события, которые произошли во время игры, подвести под них теоретическую основу. Если кто-то из участников не увидел в процессе активной работы, почему удалось достичь того или иного результата, он должен был оценить его в спокойной обстановке и дать событиям трезвую оценку.

 

Теория Белбина была выбрана нами не случайно. На сегодняшний день она является одной из самых проработанных концепций, описывающих командное взаимодействие. В западных странах эту методику используют для подбора менеджеров по принципу взаимного дополнения, а не только по профессиональным качествам и энергии, как это принято в большинстве российских компаний.

 

Согласно теории Белбина, для гармоничной и эффективной работы в команде должны присутствовать все девять основных ролей (реализатор, шейпер, педант и др.). При этом один и тот же член команды может одновременно играть несколько ролей. Если отсутствует представитель той или иной роли, образуются «перекосы» или «провалы», снижающие эффективность совместной работы.

 

В своем семинаре мы делали упор на позитивные и негативные стороны ролей участников, цену каждого полезного качества. Основной целью было донести до людей следующие простые принципы:

 

- все не могут и не должны быть похожими (неоднородность людей дает больше возможностей для развития);

- каждая полезная роль имеет свою обратную сторону (принимая пользу, приходится принимать и побочные негативные эффекты);

- научиться работать с непохожими на тебя людьми можно, только полностью осознав, что они привносят важные для результата навыки, которыми не может обладать один человек.

 

Во время квеста мы фиксировали фразы и действия, которые совершали участники групп. Это позволило иллюстрировать описания ролей на собственном примере руководителей. Сами менеджеры вспоминали релевантный рабочий опыт, который дополнял описание поступков команды или отдельных людей в игре. Благодаря эмоциональной вовлеченности и свежести опыта теорию все воспринимали легко и без напряжения.

 

Участники мероприятия могли самостоятельно оценивать вклад (свой и своих коллег) в достижение командного результата. Вспоминая игру, они с легкостью анализировали совместные действия и выделяли наиболее важные факторы, которые привели к победе или не позволили ее достичь. Таким образом, эффективные роли или их составляющие были выявлены, осознаны и получили признание со стороны команды. Недостаток каких-либо ролей в коллективе бросался в глаза, что навело участников на мысль о необходимости изменения способа взаимодействия. В целом мероприятие не только позволило членам команды лучше познакомиться, но и сделало их более лояльными к качествам и недостаткам друг друга.

 

Поскольку мероприятие проходило всего два месяца назад, рано подводить окончательные итоги. Однако уже сейчас видно, что позитивный эмоциональный опыт постепенно уходит, но понимание особенностей других людей и способность их принимать остается.

 

Как нам кажется, такое «умное» командообразование, помогающее руководителям лучше интегрировать эмоциональный опыт, имеет следующие серьезные преимущества перед классическими мероприятиями:

 

- возможность сохранить эффект после завершения мероприятия;

- возможность осознать, какие роли играет каждый из участников команды, какие сильные и слабые стороны есть у коллектива в целом;

- способ помочь команде найти общий язык, который позволит им обсуждать в дальнейшем рабочие проблемы в единой социально-психологической терминологии.