Кризис усиливает роль коммуникаций в управлении персоналом. В успешных компаниях руководство доводит до сотрудников актуальные сведения об изменении стратегии, разработке и внедрении новой политики (производственной, маркетинговой, финансовой) и т. д. Причем цель - не просто информировать исполнителей, но и заручиться их поддержкой при проведении организационных преобразований. Сотрудники, со своей стороны, сообщают начальству о текущих производственных проблемах, своем отношении к политике компании, предлагают идеи по решению бизнес-задач. Такое общение предусматривает передачу информации следующим образом:

 

 

Коммуникационные барьеры усложняют внутриорганизационное взаимодействие, из-за них информация может быть воспринята и усвоена большинством не так, как было задумано инициатором коммуникации (сотрудником или руководителем).

 

 

Чтобы определить наличие коммуникационных барьеров в организации, необходимо понять, кто именно выступает получателем информации (сотрудник или руководитель), поскольку от этого зависит его реакция. Так, в случае когда сообщения адресуются работникам, определить наличие коммуникационных барьеров можно по следующим признакам:

 

 

Когда получатель информации - руководство компании, коммуникационный барьер, как правило, заключается в следующем:

 

• принятие неэффективных управленческих решений вследствие некорректного восприятия и обработки сведений, поступающих от персонала. Доказано, что наибольшее искажение информации происходит при вертикальных восходящих коммуникациях.

 

Большое число коммуникационных барьеров приводит к появлению рисков финансового, социально-психологического, правового характера. Их последствиями могут стать:

 

 

Как следствие, стратегические и тактические цели бизнеса остаются недостигнутыми.

 

 

Чтобы повысить результативность обмена информацией в компании и, следовательно, эффективность бизнеса, необходимо регулярно проводить проверку коммуникаций на наличие барьеров и своевременно их устранять. В реализации этих функций значимая роль отводится службе персонала. HR-менеджеры должны своевременно проводить диагностику коммуникационной среды, выделять основные причины сложностей, возникающих при обмене информацией, предлагать руководству программу действий по их профилактике и устранению.

 

Отметим, что диагностика невозможна без знания природы и причин появления изучаемого явления. В связи с этим выделим основные группы коммуникационных барьеров:

 

1. Психологические барьеры возникают вследствие отрицательного отношения получателя информации к тому, от кого она исходит (например, неприязнь, недоверие), каналу передачи сведений и способу коммуникации, форме или содержанию сообщения. По своей природе психологический барьер - это механизм защиты от нежелательной (неинтересной, опасной) информации. Такие препятствия тесно связаны с межличностными, межгрупповыми конфликтами, а также с противостоянием отдельного сотрудника и коллектива в целом. Причем психологический барьер может быть как причиной, так и следствием развивающегося конфликта на предприятии.

 

Назовем факторы, влияющие на появление психологических барьеров:

 

• несовместимость интересов и целей участников коммуникации - как только вскрывается это несоответствие, стороны перестают «слышать» друг друга. Например, предлагая организационное изменение, главы компании стремятся повысить эффективность ее деятельности, однако оно может не согласовываться с личными целями сотрудника, его системой ценностей и мотивов. К тому же последние часто носят латентный (скрытый) характер и недоступны постороннему наблюдателю, что усложняет диагностику психологических барьеров;

• психологическая несовместимость участников коммуникации. Чтобы ее выявить, можно провести диагностику психотипов (скажем, на основе известных типологий личностей, предложенных К. Юнгом, Э. Берном, Г. Айзенком, К. Леонгардом и С. Шмишеком). Она нужна, например, при подборе сотрудника (в том числе при внутреннем перемещении) в подразделение к тому руководителю, у которого наиболее часто возникают конфликты с подчиненными;

• психологические особенности личности участников коммуникации, накладывающие отпечаток на восприятие ими поступающей информации (повышенная агрессивность, эмоциональная неустойчивость, тревожность и т. д.). Так, сотрудники с заниженной и завышенной самооценкой могут воспринять одно и то же сообщение по-разному;

• искажение / утаивание информации в личных, корыстных целях;

• низкий уровень коммуникативной культуры у одной или нескольких сторон делового общения (грубость, безапелляционность, незнание или отрицание элементарных норм этикета);

• дефицит информации, приводящий к сильным негативным эмоциям получателя. Отметим также, что яркая эмоциональная окрашенность (как положительная, так и отрицательная) способна кардинально менять смысл сообщения. Излишняя эмоциональность участников вредна для процесса общения;

• неодинаковая степень знания предмета коммуникации;

• последствия организационных изменений, принятие непопулярных управленческих решений (изменение графика работы, сокращение штата, снижение затрат на персонал и т. д.), ситуация кризиса в компании;

• неэффективный стиль руководства, слабый уровень развития управленческих компетенций начальника - неспособность самостоятельно принять верное решение, несклонность к делегированию полномочий, непоследовательность действий, стремление утвердиться любой ценой, низкий авторитет и страх перед потерей авторитета;

• расхождение позиций относительно зоны приемлемости контроля у руководителей и подчиненных - часто первые заинтересованы в его возможном увеличении, тогда как вторые, напротив, стремятся к автономии в своей деятельности;

• внутриличностные конфликты, переживаемые членами организации (ролевые конфликты, личные проблемы, проявления фрустрации, тревожности, напряженности и т. д.).

 

В пределах данной группы барьеров коммуникации можно отдельно рассматривать психофизиологические. Их основные причины:

 

• психофизиологические особенности восприятия информации, связанные с характеристиками мышления (например, один оппонент обладает абстрактно-логическим мышлением, а другой - ярко выраженным наглядно-образным, отсюда, в зависимости от формы подачи информации, может возникнуть непонимание);

• уровень интеллекта участников коммуникации;

• ограниченная способность человека к запоминанию и переработке информации и т. д.

 

2. Социальные барьеры связаны с принадлежностью обеих сторон к разным социальным группам (в том числе профессиональным, политическим, религиозным). Отдельно выделяются культурные барьеры (причина их появления - разность национальных групп), что обязательно учитывается в системе управления международных кросскультурных компаний.

 

Социальные барьеры могут быть вызваны различиями в традициях общения, работы, отдыха, системах норм, ценностей, установок и т. д. Как правило, они с трудом поддаются воздействию извне, их можно лишь учитывать при организации коммуникации. Общее правило в данном случае - уважение к особенностям других социальных групп, адекватное восприятие разнородности современного общества, принятие объективных различий во мнениях, ценностях, сложившихся традициях. Следует отметить, что некоторые причины социальных барьеров вызывают и психологические трудности.

 

3. Организационные барьеры связаны с неспособностью или отсутствием у руководителей мотивации к эффективной организации внутрифирменных коммуникаций, особенно это критично, например, в крупной компании с развитой филиальной сетью.

 

Выделим основные причины, вызывающие организационные барьеры:

 

• недостатки организационных структур - отсутствие единоначалия, высокая норма управляемости (большое количество подчиненных у одного начальника), дублирование и наложение функций либо, наоборот, отсутствие ответственного исполнителя, противоречия в формулировках обязанностей, распределении полномочий и ответственности;

• недостаточная регламентация бизнес-процессов (неясные схемы взаимодействия сотрудников и подразделений);

• сложная многоступенчатая иерархия подчинения, вследствие чего искажается или теряется информация при ее переходе с одного уровня на другой;

• недостатки внутрифирменных коммуникаций (информационная перегрузка или нехватка данных, неправильный выбор формы и метода их подачи и т. д.);

• сложный документооборот;

• отсутствие системы распределения ограниченных ресурсов;

• неравномерная нагрузка;

• отсутствие продуманной кадровой политики (процедур подбора и адаптации, оценки, мотивации, обучения и развития персонала);

• наличие явно выраженных субкультур (зачастую такие подразделения компаний, как IT, бухгалтерия, производство, имеют собственный набор ценностей, который может вступать в противоречие с общекорпоративной культурой).

 

4. Языковые барьеры. Встречаются следующие разновидности таких барьеров: семантические, стилистические, фонетические. Они могут быть связаны с различным толкованием значений слов, незнанием языка и диалектов, наличием существенных дефектов речи и дикции, искаженным грамматическим построением высказываний участниками коммуникации.

 

Обращаем внимание на то, что выделение групп коммуникационных барьеров - достаточно условно, так как границы между ними нечеткие, и возможно пересечение барьеров. Однако практика управления предприятиями показывает, что чаще встречаются психологические и организационные сложности в общении.

 

 

Условиями (предпосылками) эффективной коммуникации выступают:

 

 

Перечислим основные правила эффективных коммуникаций и проиллюстрируем их примерами:

 

 

В частной школе перед началом учебного года должно было пройти совещание. Хотя всем сотрудникам разослали извещения о времени и месте его проведения, программа мероприятия не была заранее объявлена. Более того, в ходе индивидуальных встреч с педагогами руководитель, обсуждая с ними актуальные, но достаточно узкие вопросы, обещала, что обязательно выдвинет эти проблемы на рассмотрение в рамках собрания. В назначенный час на совещание явились 20 учителей, каждый из которых готовился услышать то, что волнует именно его. Каково же было их удивление, когда речь пошла не о ранее обсуждавшихся с директором вопросах, а о внедрении новой методологической схемы в рамках международного сотрудничества. В итоге, большая часть аудитории не смогла активно участвовать в разговоре, поскольку собравшиеся просто-напросто не были знакомы с проблемой. Руководитель осталась крайне недовольной результатами совещания, а ведь эффективность мероприятия могла быть намного выше, если бы все участники заранее знали цель, с которой оно проводится.

 

 

Директор магазина одежды решил провести корпоративное мероприятие - празднование Нового года. В наступающем году компанию ждала реорганизация, в результате которой: некоторым сотрудникам, возможно, придется перепрофилироваться, у части персонала возрастет объем работы, а кому-то, наоборот, будет предложено перейти на неполный рабочий день. Директор рассчитывал, что совместная вечеринка позволит в неформальной обстановке подготовить коллектив к переменам, и они будут восприняты сотрудниками более благосклонно. Вечер открыл 30-минутный доклад руководителя, посвященный итогам прошедшего года, возникшим сложностям и примерному описанию перспектив компании. В результате настроение людей было испорчено, и даже последующее награждение лучших работников года не смогло создать атмосферы праздника. Люди отсидели положенное время, и при первой же возможности разошлись по домам. Директор был расстроен и впоследствии высказывал мнение, что «корпоративы» - это лишь бесполезная трата средств организации. Его ошибка заключалась в том, что выбранный им метод коммуникации был неадекватен поставленной цели.

 

 

Главный бухгалтер подал менеджеру по подбору персонала заявку на вакансию, где указал «коммуникабельность» необходимой компетенцией для кандидата. Учитывая, что понятие коммуникабельности может включать самые разные составляющие (умение доступно передавать информацию, налаживать контакт в новом коллективе и т. п.), менеджер решил уточнить у руководителя, в каких ситуациях новому сотруднику придется проявлять коммуникабельность. Оказалось, что кандидату на данную вакансию предстоит регулярно запрашивать у руководителей документы по контрактам, которые те должны предоставлять своевременно. Таким образом, коммуникабельность трансформировалась в требовательность и умение настоять на своем.

 

Подобные ситуации нередко возникают и в других сферах деятельности организаций, особенно в тех компаниях, где принята своя внутренняя терминология. В связи с этим следует отдать должное предприятиям с формализованным документооборотом, где в первых разделах большинства локальных нормативных актов определяется понятийный аппарат, расшифровываются все используемые аббревиатуры. Это не только гарантирует единое понимание дефиниций сотрудниками, но также помогает новичкам быстро и эффективно включаться в систему коммуникаций организации.

 

4. Необходимо создать условия для получения всеми участниками коммуникации обратной связи. Это помогает понять, насколько правильно была усвоена информация ее получателем.

 

В страховую компанию пришел новый менеджер по персоналу. Приступив к работе, в целях диагностики состояния корпоративной культуры и социально-психологического климата в коллективе, а также для определения возможных зон конфликтов, HR-специалист провел анкетирование работников и интервьюирование руководителей. Естественно, что, несмотря на разъяснения непосредственных начальников, у рядовых сотрудников процедура вызвала и некоторую настороженность, и интерес к результатам, поэтому работники рассчитывали на обратную связь от организаторов анкетирования. В силу высокой загруженности у HR-менеджера не хватило времени сформировать данные по итогам исследования для представления их персоналу. Когда через полгода кадровая служба организовала повторное анкетирование для оценки результатов проведенных мероприятий, доля заполнения анкет была меньше почти в два раза, так как люди потеряли интерес и доверие к процессу. Впоследствии HR-менеджеру пришлось приложить немало усилий, чтобы добиться достоверных и объективных результатов опроса, хотя этой проблемы можно было избежать, правильно организовав обратную связь на начальном этапе.

 

5. При обнаружении коммуникативного барьера необходимо провести диагностику его причины и наметить программу действий по их устранению. Так, если барьер возник из-за пересечения зон ответственности исполнителей, нужно проработать регламент конфликтного бизнес-процесса.

 

В данном случае можно опереться на опыт компаний, внедривших систему менеджмента качества и сертификации на соответствие международным стандартам качества ИСО 9001. Система подразумевает процессный подход, при котором основные бизнес-процессы четко описываются и документируются, определяются должностные лица, ответственные за каждый этап. При появлении проблем всегда есть возможность проанализировать процесс, определить участок, на котором возник барьер коммуникации, и если окажется, что он носит организационный характер, изменить регламент. Это позволит избежать повторения проблемы в будущем.

 

6. Обеспечить, при необходимости, адаптацию под тип личности в межличностных коммуникациях. Отметим, что в идеале адаптироваться под тип личности должен более мудрый сотрудник, у которого выше социальная компетентность (лучше, если это будет руководитель). В некоторых случаях вынужден подстраиваться более слабый, зависимый от оппонента человек. Характер такой адаптации во многом определяется текущими обстоятельствами.

 

В одной компании сотрудницу повысили в должности и перевели в другое подразделение. Ее новая начальница, видимо, опасаясь за свое положение, практически не давала ей работать: критиковала ее действия, запрещала подчиненной принимать даже текущие мелкие решения. Выходом из данной ситуации может стать подчеркнуто уважительное отношение сотрудницы к своей начальнице, стремление постоянно советоваться с ней, преподносить собственные решения так, будто именно руководительница подала идею подчиненной. Пользуясь терминологией Э. Берна, такой стиль коммуникаций соответствует принципу «родитель-ребенок». Умело адаптируясь под тот или иной тип личности, можно избежать деструктивных психологических барьеров.

 

Отметим, что в данной ситуации проще было бы «развести» участников взаимодействия по разные стороны баррикад, однако сделать это реально, только если речь идет о крупном предприятии. В малом и среднем бизнесе возможности перемещений ограничены, кроме того, люди так или иначе пересекаются по работе.

 

 

В организации планировался перевод производственной площадки из Москвы в область, и руководство по некоторым причинам долгое время не могло окончательно определиться с точными условиями работы на новом месте. Сотрудники не могли получить ответы на вопросы: кого оставят на заводе, каким будет размер их зарплаты, останется ли часть производства в Москве или его полностью выведут за ее пределы. Молчание начальства привело к тому, что за неделю до переезда рабочие отказались исполнять свои обязанности и потребовали объяснений от высшего руководства. Только после получения подробных ответов на их вопросы и заверений от генерального директора сотрудники приступили к работе.

 

8. В некоторых случаях снять возникший психологический барьер в отношениях «руководитель-подчиненный» можно только с помощью психолога, а иногда достаточно переждать ситуацию, чтобы она нормализовалась (снизилась напряженность, сгладились колебания настроения). Поэтому особые усилия стоит прилагать для устранения тех препятствий, которые действительно мешают работать и вызывают конфликты. Оптимальный путь - предупреждать подобные барьеры, заранее продумав содержание, способы и каналы коммуникаций.

 

Сотрудница страховой компании - хороший специалист, прекрасно справляется со своей работой, ориентируется в смежных направлениях деятельности и может заменять сослуживцев, однако ее доминирующая черта - повышенная возбудимость и эмоциональность. По этой причине целый отдел зависит от ее настроения и самочувствия. В силу того что коллектив давно сложился, все, включая начальника, смирились с такими поведенческими проявлениями сотрудницы и считают ее незаменимой. У работницы из-за ее характера периодически возникают конфликты с руководством, и в этом случае начальнику приходится выдерживать паузу, а затем - когда равновесие восстанавливается - обсуждать с ней возникшие проблемы.

 

 

Посткризисная ситуация, в которой функционируют отечественные предприятия в настоящее время, резко повышает уровень неопределенности, тревожности (что само по себе становится катализатором возникновения психологических барьеров), люди становятся чувствительнее к количеству и качеству получаемой информации, проявлению эмоционального соучастия. Поэтому в современных условиях особенно важны следующие действия:

 

1. Информационная поддержка принимаемых управленческих решений. Согласно теории эмоций П. Симонова, в условиях дефицита информации появляются сильные отрицательные чувства, порождающие негативные слухи, барьеры при восприятии поступающих сообщений.

 

При проектировании системы оповещения нужно помнить о том, что информация должна быть простой и доступной для понимания сотрудниками, важно, чтобы ее объем был оптимальным для ответа на запрос, следует избегать двусмысленности и непонятных намеков.

 

Способы информирования персонала разнообразны, и каждая компания выбирает наиболее эффективные для конкретной ситуации:

 

• проведение периодических совещаний (в том числе стратегических);

• налаживание коммуникаций посредством «дней открытых дверей»;

• использование внутренних СМИ, корпоративных сайтов, досок объявлений;

• проведение корпоративных (обучающих, развлекательных, спортивных) мероприятий;

• рассылка информационных писем по электронной почте и т. д.

 

На характер коммуникаций накладывает отпечаток тип корпоративной культуры и преобладающий стиль управления, которые формируют особенности вертикальной (в цепочке «начальник-подчиненный») и горизонтальной, формальной и неформальной коммуникаций в компании на основе сложившихся традиций.

 

Для налаживания эффективного информационного обмена руководители и сотрудники HR-служб часто прибегают к методу анкетирования. С одной стороны, это мощное средство получения обратной связи, но с другой - в кризисное для компании время использовать его нужно с осторожностью: отвечая на вопросы анкеты, респонденты могут задуматься над уже существующими или надвигающимися проблемами, в результате чего отрицательные эмоции могут усилиться. К тому же если в организации ограничены возможности исправления текущего положения в соответствии с высказанными мнениями сотрудников, лучше оставить этот метод до лучших времен, когда руководство будет в силах удовлетворить требования персонала.

 

2. Психологическая поддержка работников, убеждение их в том, что каждый человек представляет для компании ценность.

 

3. Развитие корпоративной культуры и корректировка кадровой политики с учетом новых задач и требований внешней среды.

 

Особенно следует уделить внимание следующим элементам:

 

• поощрение нужного компании поведения в критических ситуациях посредством материальных или моральных вознаграждений (премии, грамоты, благодарность руководителя, представление на собраниях трудового коллектива и т. д.);

• проявление справедливости в вопросах оплаты труда;

• использование объективных критериев при подборе, продвижении, переводе и увольнении работников;

• создание организационных систем, процедур, внедрение в культуру компании обычаев и ритуалов (проведение совещаний, распределение ресурсов и т. д.) - это дает людям ощущение надежности, справедливости, помогает им сформировать правильные ожидания;

• применение сторителлинга (рассказ историй, легенд и мифов об определенных лицах и событиях) - позволяет работодателю создать среду, в которой сотрудники чувствуют себя частью команды, ощущают идентичность с организацией, лучше понимают, какие ценности в корпоративной культуре преобладают и поощряются;

• официальное провозглашение адаптированной к новым условиям организационной философии, корпоративных ценностей. С этой целью можно воспользоваться методами проведения стратегических совещаний и командообразующих тренингов;

• формирование позитивного имиджа компании как работодателя. Отметим, что в условиях кризиса следует руководствоваться принципом экономии и выбирать наиболее оптимальные методы, исходя из соотношения «затраты-результат». Во внутреннем PR можно придерживаться таких правил, как законность и справедливость увольнений при сокращениях, честное распределение производственных ресурсов между подразделениями и сотрудниками, готовность начальства к открытому общению с работниками.

 

4. Внедрение организационных изменений с прогнозированием их возможных последствий. HR-менеджер, будучи инициатором или агентом изменений, должен понимать, что степень сопротивления нововведениям зависит от их вида. Снизить влияние этого негативного фактора можно путем вовлечения сотрудников разных иерархических уровней в разработку новых управленческих и производственных технологий. Как правило, это повышает вероятность принятия инноваций.

 

В заключение отметим, что коммуникации представляют собой важную систему жизнеобеспечения организации. Деловые коммуникации - это двусторонний процесс. Если руководство ожидает от персонала определенного поведения, то оно должно само проявлять гибкость и приспосабливаться к новым условиям. Кроме того, практика успешного ведения бизнеса в кризисное время демонстрирует важность учета следующих принципов построения системы коммуникаций: открытости, своевременности информирования, сочувствия работникам при принятии непопулярных кадровых решений и честности перед сотрудниками.